HUVUDPRINCIPER INOM OPERATIONAL EXCELLENCE

Shingo-priset delas årligen ut som en utmärkelse för Operational Excellence. Pristagaren utses efter en samlad bedömning av organisationskultur, resultat och hur väl enskilda medarbetare agerar utifrån Shingo-modellens vägledande principer. Vi har hittat inspiration för vårt eget arbete med Operational Excellence i modellen. Tillsammans med uppdragsgivare tillämpar vi valda delar och principer som ingår i Shingo-modellen.

Princip 1 - Respekt för kompetens hos individer

Varje medarbetare kan tillföra ett värde för organisationen som helhet genom unika insikter som skulle kunna innebära framtida förbättringar. Därför förtjänar varje medarbetare att respekteras för sin kompetens. Så långt brukar de flesta hålla med, men Shingo-modellen innebär också att konkret handling återspeglar den respekten för individuell kompetens.

Ett utmärkt sätt att visa respekt är att se till att det finns goda förutsättningar för att engagera sig i de förändringar som direkt eller indirekt påverkar individens arbete. Genom att aktivt be om återkoppling från medarbetare inför förändringar uppstår motivation att bidra till organisationen - både i nuet och i framtiden. Känslan av att räknas och respekteras får aldrig underskattas eftersom det är en viktig förutsättning för engagemang.

Princip 2 - Led med ödmjukhet

Ledare behöver vara medvetet ödmjuka. Människor som har förmåga att erkänna brister är öppna för att identifiera förbättringar. Ödmjukhet innebär en vilja att lyssna och ta emot förslag från alla, oavsett varifrån i organisationen förslaget kommer. Ledarskapet behöver anpassas till situationen. Att leda ett team av ämnesområdesexperter från olika områden ställer andra krav på ledaren än en gruppering medarbetare som har liknande kompetens som ledaren själv hade för 5 eller 10 år sedan. I synnerhet inom branscher där teknologi har utvecklats är det viktigt att kunna lyssna på”juniorer” inom organisationen. Genom att sträva efter kontinuerlig förbättring förbättras en organisations förutsättningar för att bygga vidare på de förbättringar som har realiserats. Summan av återkommande förbättringar över tid är förbättringar för organisationen.

Princip 3 - Sträva efter perfektion

Denna princip brukar ibland mötas av mothåll.

• Perfektion är inte nödvändig.

• Vi gör det ”good enough”.

• Det är inte rimligt att vara perfekt.

• Enligt 80/20 regeln kommer 80 procent av värdet på 20 procent av tiden.

Och så vidare…

Vi är helt eniga. Allt skall inte göras perfekt. Det är heller inte målet. Målet är att sträva efter perfektion. Hur hänger det ihop? Bara för att perfektion känns ouppnåeligt (och i många fall inte är önskvärt) betyder det inte att strävan mot perfektion är fel.

Storbritanniens landslag i cykling hade inte lyckats ta en enda medalj sedan 1960-talet. Med ny ledning och ny filosofi lyckades de ta mer än 14 medaljer i stora mästerskap under 2000-talet. De medaljerna kom inte genom att alla lopp som kördes var perfekta. Men, genom att sträva efter perfektion föddes idén om att försöka nå en enprocentig förbättring inom flera olika områden. Summan av alla små förbättringar gav mästerskapsvinnande resultat. Det var inte det perfekt genomförda loppet som gav medalj. Det var summan av arbetet med att förbättra lite på flera olika områden som gav resultat.

Princip 4 - Tänk på förändringar som experiment

Innovation kommer från ständiga experiment och lärande. Därför är det alltid användbart att veta vad som fungerar och vad som inte fungerar. I en organisation som systematiskt utforskar nya idéer kommer medarbetarna uppfatta att det är tillåtet att prova olika arbetssätt och att det under ett systematiskt utforskande av alternativ inte behöver finnas rädsla för att göra fel.

Det som är avgörande är att ”trial and error”tillämpas systematiskt som vid ett experiment. Varje medarbetare behöver förstå att det förväntas att nya arbetssätt utforskas, och att ett vetenskapligt angreppssätt i praktiken innebär att man tar sig friheten att inte följa processen till punkt och pricka. Men, att det görs systematiskt och under kontrollerade former. Det kan till exempel innebära att ett nytt sätt först testas i liten skala för att ha resultat att utvärdera relativt det gamla sättet.

Princip 5 - Fokusera på processen

När det blir fel finns det en mänsklig tendens att skylla ifrån sig. Det var fel på kunden, eller förutsättningarna eller någon annan. I många fall är problemet rotat i processen som skall utföras och inte hos personen som utfört den. Om en organisation inte kan åstadkomma konsekvent hög kundnytta är det sannolikt processen det är fel på. Det räcker inte med att de skickligaste medarbetarna skapar kundnytta. Processerna måste vara tillräckligt robusta att även de minst skickliga medarbetarna kan åstadkomma hög kundnytta.

När ett fel uppstår måste det första steget vara att granska processen. Det är inte hos enskilda medarbetare en organisation skall börja leta efter rotorsaken. Genom processen görs justeringar för att uppnå resultat. Det är först när processen blivit förfinad och ”idiotsäker” som medarbetarnas kompetens bör bli föremål för granskning.

Princip 6 - Säkra kvalitet där kvalitet skapas

Hög och konsekvent kvalitet kan uppnås när alla delar i en processkedja samspelar. Av det skälet kan det vara bra att organisera arbetsområden eller avdelningar med utgångspunkt från processer och delprocesser i stället för ämnesområden. Processer som går tvärs över flera avdelningar eller affärsområden är oftast de som skapar minst nytta. Genom att organisera utifrån process blir problem synliggjorda.

När ett fel uppstår behöver det finnas utrymme för att korrigera felet innan nästa steg tar vid. Denna princip är lätt att förstå för fysiska produkter. Det brukar vara svårare att inse principens giltighet även för digital produktion, dvs datakvalitet. Ett exempel för att illustrera att processer som hanteras av flera olika organisationsdelar ofta uppvisar brister är on-boarding och off-boarding av nya medarbetare.

Det räcker inte att ha den bästa rekryterings-processen om den nyanställde inte har rätt förutsättningar för att komma igång. Om HR ansvarar för anställningsavtal, och IT ansvarar för att medarbetare får en digital arbetsplats, vem är då ansvarig för att medarbetaren kan vara effektiv från första dagen på jobbet?

Princip 7 - Förutsägbart med minimalt slöseri

Målet för alla organisationer är att leverera maximal kundnytta. Med processer och arbetsfördelning som är effektiva skapas kundnytta eftersom en vältrimmad organisation producerar effektivt och utan spill eller slöseri med resurser.

Kvaliteten för en kund är inte enbart produktens eller tjänstens karaktäristiska relativt kostnaden. Kvalitet är också att det skall vara smidigt att samarbeta med den som levererar.

Det är slöseri (med organisationens eller kundens resurser) när det uppstår väntetider och när överlämningar inte är fullständiga och förutsägbara. Slöseri är att inte veta var en leverans befinner sig. Slöseri är att behöva be att få återkomma när en kund har en fråga. För att leverera kundnytta måste kundernas behov och krav vara välkända. Det är utifrån kundernas behov som produkter och tjänster utformas. Det är också i utformningen av produkter och tjänster som organisationen behöver utforska ”kantbollarna”.

Kunderna efterfrågar produkter och tjänster, men de har också krav på stöd från organisationen som levererar. Hur en organisation hanterar reklamationer, fakturafrågor, leveransupplysningar och reservdelslager till exempel, är avgörande för total kundnytta och kvalitet. Om det är besvärligt eller krångligt att reklamera en leverans, eller få svar på frågor om fakturor eller leveranser, innebär det att kundnyttan inte har maximerats. En kund som måste vänta på besked, eller till och med behöver fråga flera gånger för att få svar, upplever inte kvalitet. Hur interaktionen med organisationen påverkar kundens egen tidsåtgång är en del av kundnyttan som ibland förbises.

Princip 8 - Tänk systematiskt och repeterbart

I ett system finns det många olika sammankopplade delar som fungerar tillsammans. Det är viktigt att förstå förhållandet mellan var och en av dessa delar. På samma sätt är det med en organisation. Det är hur delarna i organisationen samspelar som avgör leveransförmåga och kvalitet.

Stabila processer är grunden för repeterbarhet i utförande. Att processerna följs (och i vissa fall kontrolleras) är en förutsättning för att kunna identifiera förbättringar. I en informationstät organisation kommer problem eller störningar i flödet av kundnytta bero på informationsbrister. Genom att förenkla processer och att alla medarbetar förstår vad ”klart” betyder kan mycket av gnisslet i en tjänsteproducerande organisation undvikas. Genom att vara glasklar med vad ”klart” betyder kan också nästa steg i processkedjan vara trygg med att rätt förutsättningar finns för att leverera kundnytta.

Vår syn på systematik och repeterbarhet är att det ofta går att hitta förbättringspotential i samspelet mellan Marknad & Sälj och Leveransorganisationen. Att belöna säljare för underskrivna avtal är att skapa problem för organisationen. Incitament för säljare bör i stället utformas för att fånga såväl kundnytta som hur repeterbar leveransen var.

Princip 9 - Medvetenhet

Medarbetare behöver känna till organisationens mål och den egna uppdragsbeskrivningen från dag ett. Målen för organisationen förtydligas därefter varje dag. Uppdragsbeskrivningen kompletteras med principer för hur arbetet skall utföras. Varje medarbetare behöver förstå varför organisationen finns, vart den är på väg och hur vägen dit ser ut. Att känna till målet för organisationen innebär att det finns en vägledning för medarbetarna även i de fall där en arbetsinstruktion, checklista eller policy inte täcker in exakt vad som förväntas i engiven situation.

Princip 10 - Kundnytta

För att skapa nytta för kunden måste kundens behov vara tydligt uttryckta. När kundens värdering av produkt eller tjänst är högre än priset för produkten eller tjänsten finns ett kundvärde. Organisationens arbete med att förstå kunders behov och förväntningar tar aldrig slut. En organisation som inte kan leverera värde till kunder kommer inte att vara uthålligt hållbar.

Sammanfattning

De tio principerna kan kännas övermäktiga att ta tag i. Men med rätt metoder, stöd och vilja att förbättra är allt möjligt.